von  Grégoire Depeursinge

20. Januar 2012. Nach mehrmonatigen Vorbereitungen hat Kurt Schindler heute eine neue Internet-Seite aufgeschaltet welche fortgeschrittene Projekt-Management Funktionalitäten für Kunden sowie viele andere Neuerungen beinhaltet – mehr dazu hierunter:

Neues Design: die Seite präsentiert sich im aktuellen, modernen Layout. Besondere Aufmerksamkeit wurde einfacher Navigation und Benutzerfreundlichkeit auf Mobile Devices geschenkt. Unsere Dienstleistungen in den Bereichen Kaderselektion und Unternehmensberatung sind klar strukturiert und logisch präsentiert.

Kundenfunktionalitäten: die Website beinhaltet eine Login-Zone für Kunden welche erlaubt, Projekte laufend mitzuverfolgen. Alle Kandidatenprofile, Projekt-Milestones, Reporting, sowie geplante und effektive Termine, sind online verfügbar. Das Tool erlaubt die projektbezogene Einrichtung von mehreren Usern auf Kundenseite, sowie das Versenden von Nachrichten zwischen allen Beteiligten.

Neues Kandidaten-Interface und neue Datenbank: die Profilregistrierung für Kandidaten wurde überdacht und an eine Datenbank letzter Generation welche optimale Ausbeute dank dem universellen Einsatz von boolean Search Operators erlaubt, angeschlossen.

Neue Registrierungsplattform für unabhängige Berater: Kurt Schindler AG greift regelmässig auf Unterstützung von erfahrenen Senior Managern zurück und setzt Sie als Projektleiter oder Projektmitarbeiter für unsere Beratungsmandate ein. Wir unterstützen unabhängige Berater auch bei der Umsetzung Ihrer Projekte oder der Umsetzung ihrer Ideen.

Mehrsprachigkeit: Die neue Website gibt es natürlich auf Deutsch, Französisch und Englisch.

News: die neue Website beinhaltet modernste Newsletter-Funktionalitäten und alle veröffentlichten Artikel können jederzeit konsultiert und durchsucht werden

Wir sind überzeugt, dass unsere Kunden und Kandidaten von diesem neuen Werkzeug profitieren werden.

Bitte besuchen Sie unsere Website, um mehr zu erfahren oder kontaktieren Sie:

Grégoire Depeursinge

Obwohl die meisten Unternehmen die Wichtigkeit der sozialen Kompetenzen im Arbeitsumfeld erkannt haben, wird dieser Aspekt bei der Rekrutierung leider nicht genügend betrachtet. AIMS International unterstützt Sie in diesem Bereich mit den richtigen Instrumenten:

Heutzutage sind sich viele Manager bewusst, dass das menschliche Kapital einen wesentlichen Beitrag zur Unternehmensentwicklung und Produktivitätssteigerung darstellt. Wenn man aber über menschliches Potenzial spricht, bezieht man sich nicht exklusiv auf Rentabilität und Leistung sondern auch auf das Wohlsein und die Freude an der Arbeit.

Aus diesem Grunde ist es wichtig, nicht alles auf das fachliche Know-How zu reduzieren, sondern auch die menschliche Dimension zu berücksichtigen. Das Verhalten einer Firma gegenüber Ihren Mitarbeitenden ist demzufolge von extremer Relevanz. Je mehr ein Unternehmen die Bedürfnisse der Angestellten versteht und sich darauf einstellt, desto positiver wird sein Image nach aussen. Und die Beziehung zwischen dem Mitarbeitendem und dem Unternehmen fängt mit der Rekrutierung an!

Verschiedene Studien haben gezeigt, dass eine Person, die nicht nur die richtigen Fachkompetenzen besitzt um eine gewisse Funktion auszuüben, sondern ebenfalls den für die Funktion benötigten Persönlichkeitsstil hat, durch ihre Arbeit motiviert ist und sich mit den Unternehmenswerten identifizieren kann, sich an der Arbeit wohler fühlen wird und eine grössere Leistung erbringt. Die Schlussfolgerungen für das Unternehmen sind klar: einerseits können die Betriebskosten die mit hoher Personalrotation, häufigen Arbeitsausfällen und Unangemessenheit zwischen Person und Funktion verbunden sind, reduziert werden; andererseits kann das Unternehmen seine Produktivität deutlich steigern.

Leider kann man bei der Rekrutierung einen zum Teil unbewussten Trend zu immer stärkerer Fokussierung auf die Fachkompetenzen feststellen. Dies hat mit der Grösse und der Struktur der heutigen Unternehmen zu tun, welche Entscheider automatisch dazu führt, objektive Risiken vermindern zu wollen. Verschiedenste Studien haben jedoch bestätigt, dass für eine optimale Adäquation zwischen Kandidat und Funktion nicht nur den Fachkompetenzen, sondern auch dem Persönlichkeitsstil sowie den Interessen und den Motivationen des Kandidaten Rechnung getragen werden muss.

Um Sie bei der richtigen Wahl zu unterstützen und das Risiko an kostspieligen Fehlrekrutierungen zu vermindern, nutzt AIMS International systematisch verschiedene Auswertungsinstrumente wie das OPQ32r von SHL. Der OPQ32r ist ein Fragebogen, der verschiedene Dimensionen der Persönlichkeit auswertet und somit ein komplettes Inventar des Persönlichkeitsstiles für einen gewissen Kandidaten ermöglicht. Weitere Instrumente, welche die Fachkompetenzen und die Motivation der Kandidaten auswerten, stehen auch zur Verfügung.

Das Ziel dieser Auswertungen ist mit grösserer Sicherheit zu eruieren, ob die Person die richtigen Fachkompetenzen und den passenden Persönlichkeitsstil hat, um eine bestimmte Funktion zu besetzen, sowie allfällige Zweifel zu beseitigen

Unser Talent Management Dienst ist auch in der Lage, Sie in verschiedenen Phasen des beruflichen Zyklus eines Mitarbeitenden zu unterstützen und zu beraten, insbesondere in Bezug auf die berufliche Weiterentwicklung und Team-Building.

Bitte kontaktieren Sie  Catherine Librandi für mehr Information

Summary: There are Seven Key Success Factors which should be considered when you want to implement change initiatives. Change programs require strong Change Managers to act as the driving force and this role requires specific knowledge and capabilities which are summarized in this article.
Based on past intensive project work and project experience I would summarize 7 key success factors for sustainable implemented change programs as follows:

1. Urgency: Everybody within the scope of a change program has to feel, see and sense the need for change. But urgency needs arguments, the stakeholder has to understand and hopefully accept this urgency as well as the need for change. Urgency has to be transparently communicated: clear constraints and goals; required resources, assets, time and capabilities; ‘see/feel’ presentations by top-management are strong supporting instruments
2. Clear Targets: Use the KISS-principle for your targets (Keep It Simple and Stupid). Change targets have to be clear, measurable and understandable as well as reachable. Clearly understandable means one single definition for the whole company for each target. Simple goals like costs per unit sold; cash-flow per unit sold or at least an exact definition like how to measure productivity are facilitators. Feedback systems like balanced score-cards are common controlling instruments
3. Communication: A reliable, consistent and open communication is important. All information has to be real time, authentic and consistent and formulated taking into account the nature of the target audience.
   • External communication is as important as internal communication. Successful external communication has a positive impact on the employees’ attitude towards change.
   • A pro-active communication prevents rumours and does not interfere with the internal change process.
   • Problems and corresponding emergency measures have to be communicated
   • Internal communication should include all internally used media (face-to-face, intranet, whiteboard, emails, service desk, ACD telephone systems are the main vehicles)
4. Commitment starts with the Change Manager him/herself. Leadership/guidance and communication are essential prerequisites to create the willingness for change within the organization. A meaningful selection of the media, which should respect and be ‘tuned to’ the target groups (‘expectation management’). Commitment is based on trust and belief in a personal advantage. If employees are persuaded that the change is to their own advantage, they will contribute. The local, more consensus oriented culture, is asking for a high degree of flair and amount of sensitivity without ‘assaulting’ or ‘dictating’ change. This means that the circumstances (emergency situation with no time) could also be a constraint
5. Leadership: Support from top management and from the Project Management Office (PMO) has to be shown. Change programs with high political impact need the support of the managing directors (visible support, e.g. by participating in the steering committee). Important projects should be led by a full time project manager. Most crises become reality because of the loss of trust! Only a straightforward and clear behaviour by the upper management can minimize this risk, constant troublemakers should be separated
6. Cultural Fit: Internal key-people have to be involved in the change project.  Cost reduction programs and strong change programs are very tough to fit to the company culture; strong, authenticable leadership can facilitate this task. A mixture between objectivity, emotions and flexibility is an important part of the change-program (centralized versus de-centralized responsibility, top-down goals and de-centralized implementation). Local implementation of change should be preferred wherever possible. The project team should be mixed in terms of professional experience and know-how of the team-members
7. Monitoring: obviously you can only monitor what you are measuring. A transparent, controlling and reporting ensures an ongoing, milestone-driven implementation. Monitoring should include a strict budget-control. Cash-flow and turnover changes should be linked directly with the corresponding budget. Monitoring tools enable the status-control of the project at any point in time and reporting should be done regularly to the top management to keep constant pressure on the change program. Over-administration could impact the change project negatively and slow down progress.

What are the consequences and requirements for Change Managers?

Change Managers for important projects should be recruited in close collaboration with top management. The Change Manager has to understand, feel, and sense his ‘client’.

This is why leaders of company core-projects have to understand the strategic framework of the company and the derived long term strategic and operational goals. The project has to fit the overall direction.

The understanding of the existing company culture and structure as well as of the strategic orientation of the company enables the Change Manager to recognise the social/cultural implications of a change initiative. Based on this understanding, he/she should be capable to design a change roadmap together with the responsible stakeholders, as well as to decide on a suitable communication style.

Empathy, sensibility, as well as antennas for potential political and ‘power’ battles as well as a broad multi-cultural understanding (which includes the values of other cultures) help to anticipate potential implementation hurdles.

Change Managers are sensitive to ‘vibrations’. A sensible but honest communication facilitates this. This all needs skills in terms of analytical abilities, the capability to understand complex social situations as well as the anticipation of potential developments and of how these developments could be ‘re-directed’ or ‘manipulated’ in the ‘right’ direction.

A Change Manager must be engaged and involved. The role demands that conflicts be handled constructively (this pre-supposes knowledge of conflict management techniques and conflict experience). The Change Manager has to be encouraged to put his own mark on the role.

He/she has to know the basic functions of project management (mile stone driven, reporting, risk-management, cost consciousness, planning abilities) and should be able to handle workshops and presentations. His/her communication style has to be fact-oriented, objective, clear and simple (KISS). This all needs courage, leadership and a kind of entrepreneurship.

In terms of personality, he/she has to have the ability to sustain management pressure, social pressure and strong emotions. Conflicts should not be taken personally. On-going reflective experience (he/she should know where negative experience changes his/her own behaviour) as well as the necessary know-how to react to failures support such Change Managers.

Some of these skills (psychological, project-management, economical, technical, industry-related) can be learnt; some depend on the personality and the match with the company culture, but most come with time and a lot of experience.

All of Kurt Schindler’s Senior Partners are experienced project and line Managers who understand their client companies’ situations and management and are thus able to select the right profile for a specific change program.

Contacts:

Thomas Lingner

Die Kurt Schindler AG ist seit 1980 im Human Resources Management aktiv. Leadership hat nachgefragt, wie der Markt für Direct Search derzeit aussieht.

Interview mit
Claudio Battocletti

Leadership: Wer sucht heute auf dem Weg des Direct Search?

Battocletti: Unternehmungen, welche aus Diskretionsgründen am Markt nicht auftreten wollen oder können und solche, welche nicht über das Wissen oder die zeitlichen Ressourcen verfügen. Auch kleine und mittlere Unternehmen orientieren sich mittlerweile zunehmend international, und mit der Erschliessung weiterer Märkte wird auch das Personal internationaler. Für die Suche und Selektion von Führungskräften wird heute vermehrt auf externe Unterstützung gesetzt. Es ist verständlich, dass sich kompetente Führungspersönlichkeiten kaum auf dem üblichen Stellenmarkt bewegen. Der Trend zum “Direct Search” ist stark zunehmend, da mit dieser zwar sehr aufwendigen Suchmethode, qualitativ hervorragende Manager lokalisiert werden können. Spitzenkräfte sowie Fachspezialisten bewerben sich meistens aus Diskretionsgründen nicht auf Stelleninserate, sie werden von uns direkt angesprochen oder konsultieren uns, wenn es um Ihre berufliche Zukunft geht.

L: Wie sieht Direct Search heute aus? Wann und wo sprechen Sie Personen an?

B: Wo Tages- und Fachzeitungen als Informationsträger nicht mehr die geeigneten Medien sind, sprechen wir seit vielen Jahren Persönlichkeiten auch direkt an. Die Zielgruppen beim Direct Search sind in den letzten Jahren erweitert, respektive ergänzt worden. Wurden bis anhin vorwiegend absolute Kaderpositionen über den Direct Search gesucht, hat sich der heutige Markt um die Zielgruppe der Fachspezialisten ausgedehnt. Der Vorteil dieser Selektion liegt in der schnellen, operativen Wirksamkeit der rekrutierten Kandidaten.

L: Ist die Kontaktaufnahme am Arbeitsplatz ein Tabu?

B: Ein erstes Kontaktgespräch findet in der Regel am Arbeitsplatz statt und wird bei Interesse dann meistens in der Freizeit oder an Randstunden weitergeführt, um eine gewisse „Privatsphäre“ zu gewähren.

L: Welche Reaktionen erleben Sie?

B: Die angesprochenen Personen sind gerne bereit, ein interessantes Angebot zu prüfen, wenn es um ihre persönliche berufliche Weiterentwicklung geht.

L: Wie finden Sie die Kandidaten, die sie ansprechen möchten?

B: Der Aufwand zur Lokalisierung von Führungspersönlichkeiten wird immer aufwendiger und setzt auch beim Berater eine entsprechende Infrastruktur voraus. Heute setzen wir dazu hauptberufliche „Searcher“ ein, entweder unsere eigenen oder die von unseren Partnern im aims-Netzwerk, die über die notwendigen Beziehungen und Organisationsmittel verfügen.

L: Benutzen Sie bei der Auswahl der Kandidaten bestimmte Tools oder Tests?

B: Mit verschiedenen Assessment Modulen und einer entsprechenden Vorgehensmethodik werden die vorhandenen Fähigkeiten und Potenziale von möglichen Mitarbeiter/innen aufgedeckt. Diese Potenziale sind für jedes Unternehmen das wertvollste Kapital. Diese zertifzierten Expertensysteme ersetzen nicht den Personalfachmann sondern unterstützen das Selektionsverfahren.

Mit dem Einsatz dieser Tools werden Entscheidungen bei Einstellungen, Bildungsmaßnahmen oder organisatorischen Maßnahmen nicht mehr nach Gefühl oder Intuition einer einzelnen Person, sondern nach den Erfahrungen einer Vielzahl unterschiedlicher Experten gefällt. Sie sind damit wesentlich objektiver, sicherer und sparen dem Unternehmen erhebliche Kosten. Im Weiteren ergeben sie für die Testanten vertiefte Auskünfte über ihre Stärken und Schwächen.

Sowohl bei der Einstellung, Förderung, Aus- und Weiterbildung erhalten die Kandidaten alle relevanten Analysen, Beschreibungen, Weiterentwicklungspläne sowie entsprechende Seminarvorschläge. Diese neutralen, differenzierten und objektiven Ergebnisse sind die Grundlagen für eine effiziente Personal-, Aus- und Weiterbildungspolitik.

L: Hat sich die Vorgehensweise durch das Internet verändert?

B: Das Internet wird bei unserer Selektions-Methode immer wichtiger und wird als begleitendes Instrument eingesetzt.

L: Wie sieht der Ablauf bei dieser Form der Stellenbesetzung aus?

B: Anhand der mit dem Auftraggeber erarbeiteten Analysen, Profile und Tools werden die im Markt erfolgreichen Unternehmungen innerhalb der definierten Zielgruppe bestimmt. Begleitet durch eine Auswertung unserer Datenbank werden die Kandidaten/innen durch das speziell darauf geschulte Search-Team angesprochen und vorselektioniert. Das weitere Selektionsverfahren entspricht dann dem Standardvorgehen.

L: Wieviele Kandidaten werden in der Regel präsentiert?

B: Meist drei bis fünf.

L: Wie lange dauert es in der Regel von der Auftragserteilung bis zur
Stellenbesetzung? Hat sich der Zeitrahmen in den letzten Jahren verändert?

B: Den Zeitrahmen als solchen zu definieren, ist nicht einfach, spielen hier doch verschiedene vom Markt bestimmte Faktoren eine wichtige Rolle. Je nach Position und Anforderungsprofil der gesuchten Position wird mit dem Kunden ein zeitlicher Ablaufplan erstellt. Im Normalfall dauert die Rekrutierungsphase 8 bis 12 Wochen.

L: Und wie sieht die Erfolgsquote aus?

B: Mit dieser Vorgehensweise liegt die Quote sehr hoch.

L: Ist die Zufriedenheit von Arbeitgeber und Arbeitnehmer durch diese Form
der Stellenbesetzung grösser?

B: Unser Feedback zeigt, dass die Zufriedenheit mit den Ergebnissen diese Vorgehensweise sehr hoch ist.

Das Interview führte Carsten Priebe.

Claudio Battocletti ist Managing Partner der Kurt Schindler AG, Kaderselektion und Executive Search in St.Gallen. Er leitet seit 1990 die Kurt Schindler AG St.Gallen in den Bereichen Executive Search, Assessment, Unternehmensberatung und Coaching. Die Kurt Schindler AG verfügt über Niederlassungen in Bern, Fribourg und Zürich, ist Gründer und Mitglied von AIMS International TALENT ACQUISITION & TALENT MANAGEMENT WORLDWIDE mit Partnerfirmen in über 50 Ländern mit über 350 Consultants.

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For better or worse. a new leader forges relationships in the first few days after taking charge

The first 90 days in a new leadership role are incredibly demanding. What many leaders don’t realize is that the first couple of days may be crucial in developing vital relationships with their subordinates and vice versa. Getting off to a bad start can be difficult to reverse. How you begin sets the tone and establishes the dynamics of key relationships.

When they start in a new leadership role , executives are pulled in multiple directions all at once. The growing literature on leadership transitions highlights numerous priorities, from assessing capabilities and coming to grips with the culture, through to building credibility and managing the network. So much to do, so little time…

Yet, we would argue that among the many priorities identified, the need to lay sound foundations with direct reports deserves special attention because once these relationships start to falter, they consume inordinate amounts of the leader’s time and energy. As one top executive told us, “When you arrive, you first have to set things straight with your direct reports. That will allow you, once they are firing on all cylinders, to free up the time to attend to other constituencies and activities.”

Transition specialists, such as our colleague Mike Watkins, typically talk about the first 90 days as the crucial window.1 But where boss-subordinate relationships are concerned, it is more like the first 30 days – and there is compelling evidence to suggest that it sometimes happens even more quickly.2

Our own research suggests that bosses seriously underestimate how fast they and their direct reports can form negative impressions of one another, and how quickly these impressions trigger vicious performance spirals – with potentially disastrous consequences for the energy and productivity of those concerned, including the team as a whole.3

To avoid such dynamics, incoming leaders have to be conscious of two big labeling traps and the reinforcement mechanisms that give those traps their grip.

Trap #1: The new leader gets pegged

When a new leader comes in, anxiety levels rise. Highly rated executives may worry that the capital they built up with the old boss will not count for much. Those who were previously out of favor may fear that the predecessor’s prejudices will be passed on to the new incumbent. Either way, executives will be concerned and will size up the new

hen they start in a new leadership role, executives boss and his or her intentions so as to anticipate likely threats and opportunities.

The new leader’s early utterances and behavior are closely scanned for patterns, meaning and clues. How does the new boss measure up to each subordinate’s image of an “effective leader”? Does the new boss seem approachable, credible, committed and fair?

A big problem for incoming bosses is that their subordinates often misperceive intentions. When people do not know why their new boss is acting in a particular way, they often deduce that it has to do with the boss’s personality, rather than the constraints imposed by the situation (such as a lack of time, information or resources).

For example, the boss’s failure to consult or inform one or more subordinates about a decision may be enough to trigger a preliminary label like “S/he doesn’t seem very open.” Executives develop these labels to guide their interactions with the boss, to help them anticipate the boss’s likely reactions to events or outcomes, and to protect themselves.

Of course, it is the same the other way around too. Bosses also scrutinize the words and behavior of their individual direct reports – and are just as prone to discern false patterns and to draw false conclusions.

Trap #2: Leaders also label

Keen to establish some momentum, the new leader often has to make early decisions with only a partial understanding of the context. The new boss, therefore, feels compelled to determine quickly whose opinions he or she can trust and who can be counted on for support. The speed with which bosses identify their “lieutenants” is highlighted by a line of research known as leader-member exchange (LMX) theory. The research suggests that most bosses – some studies indicate over 90% – quickly divide subordinates into two clusters: those on whom they can rely for help (the “in-group”) and those they would be less likely to turn to for help (the “out-group”). These distinctions have been shown to emerge within as little as five days of working together.4

Leaders make these early calls using their own rules of thumb about what differentiates higher and lower performers, such as displays of intellect, engagement, cooperation, self-confidence or initiative. Of course, those subordinate attitudes and behaviors are easily misread – and, given the very short time frame, the potential for error is high.

Now, this would not matter if the labels were easily altered. But this is not the case. In studies tracking boss–subordinate relationships over time, the subgroups identified within one month of the new boss’s arrival remained surprisingly stable throughout the course of the year.5 In other words, executives who are misjudged at the outset will find it very hard to change the boss’s perception.

The same is true of a subordinate’s first impressions of the boss. Once the labeling process is activated, two reinforcing mechanisms kick in – one cognitive and one behavioral – which make it unlikely that the labels will be revised.

Labels guide interpretation

The initial impressions that the boss and subordinate develop about each other distort the way they then process information, particularly the way they interpret behaviors and outcomes. The tendency to bend evidence to match our expectations – and to keep our labels intact – is known as attribution bias. It is especially prevalent in organizational contexts, where the complex relationship between actions and consequences is open to divergent interpretations. And it is heightened when people operate under conditions of stress or at some distance from one another.6

Boss Bias

Studies have shown that when in-group subordinates experience a setback, bosses tend to minimize it by blaming it on bad luck or other external factors (like an unreasonable client or lack of support from another part of the organization), whereas for out-group subordinates, it tends to be attributed to lack of effort or low ability.

Conversely, in the event of success, in-group subordinates will be credited for their judgment, competency and efforts, while with out-group subordinates, the boss will tend to favor a contextual explanation (such as “she probably got help” or “the client must have been desperate”).

And it is the same with actions that go beyond the call of duty. When in-group subordinates exhibit such behaviors, the likely explanation is that they are committed team players. Identical displays from out-group subordinates may be dismissed as attempts at impression-management and, therefore, unauthentic.

Subordinate Bias

Subordinates also make skewed attributions. Those whose emerging relationship with the boss is less close are especially prone. Boss decisions that have a negative impact on them may be taken more personally – as evidence of disregard or punishment – even if the boss had little to no degree of freedom. Similarly, errors of omission will be read as errors of commission.

By contrast, subordinates who pick up signals that they are part of the emerging in-group may be more inclined to give the boss the benefit of the doubt on some issues, even when the outcome goes against them. For example, a delay in responding to a suggestion will be understood as evidence of the boss’s heavy workload, rather than a signal of contempt for the idea and/or its sender.

Labels Guide Behaviour

Beyond influencing our reading of others, labels also serve to guide our behavior toward them – and hence their responses toward us.

Boss Behaviour

To head off potential performance problems, the boss increases the attention devoted to the subordinates whose performance is showing signs that they might “need help” – often providing more specific instructions up front, making more forceful suggestions, monitoring results more closely and getting involved at the first sign of trouble. Such measures are meant to help, but they often have the opposite effect, for two reasons:

• These subordinates find themselves “boxed in” and unable to shine. For example, how can they hope to match the standards of in-group colleagues when they are given routine assignments, fewer resources and little latitude to experiment?
• The boss’s more controlling approach hits their motivation, by conveying low expectations. Feeling over-monitored and under-appreciated, out-group subordinates come to lose confidence and stop taking risks or proposing ideas, figuring that the boss is not going to appreciate their efforts anyhow.

These findings converge with research into the Pygmalion/ Golem effects, showing that false information about people’s potential unwittingly affects boss behavior – and that significant differences in subordinate performance can show up within as little as one week of the false labels being handed out to the person in charge.

Subordinate Behaviour

Subordinates who have a bad first impression of their boss also behave in ways that tend to provoke self-fulfilling responses. For example, they may be wary or defensive in their initial exchanges with the new boss, making the boss suspicious and inviting close scrutiny.

Similarly, executives who suspect that the new boss is harsh or unfair may discount corrective feedback, viewing it as a personal attack. Of course, when the boss realizes that the feedback has been ignored, he or she may be tempted to turn up the volume and issue even more forceful instructions, thus confirming the subordinate’s negative view of the boss.

Executives who have had a raw deal under the predecessor may even set out to test the new boss, for example, by rehashing past injustices. For the overstretched boss, it may be difficult to react constructively, instantly confirming to the subordinate that the newcomer is no better than the previous boss was.

In other words, just as bosses can drive good subordinates to underperform, subordinates can drive good bosses to behave unreasonably. Whoever triggers the labeling process, chances are it will soon be activated in both directions, producing a vicious spiral that cannot self-correct.

Some of these dynamics may become very painful, very time- and energy-consuming and very debilitating in terms of team spirit. Others will simply remain unsatisfactory, yet bearable.

The converging evidence from both the Pygmalion effect and the LMX research suggests that these suboptimal dynamics are really set off in the very first week(s) of the new relationship. So preventing their occurrence has to be an early priority.

Avoiding false starts

From our research and consulting work with incoming leaders at all levels of the organization, four key recommendations emerge:

1. Frame the relationship

Bosses can choose to be more or less involved in shaping the first impressions of their direct reports. Frequent contact in the formative period of the relationship allows the boss to communicate with subordinates about key priorities, performance measures, time allocation and even expectations on the type and frequency of communication. Bosses can be more explicit about their own style, how they work, the principles they hold dear, what they like and what drives them crazy. This kind of clarity goes a long way toward eliminating some of the confusion about what is expected and/or tolerated.

At the same time, these interactions give bosses an opportunity to get to know their direct reports personally, to develop mutual respect and hence start establishing a difference between the person and the performance.

One way to start communicating these guidelines and values is to develop a “teachable point of view.”7 This is an explanation distilled from and illustrated by the leader’s personal experience. It helps new leaders, particularly in the first few weeks, to seize everyday opportunities to be more explicit about who they are, what they stand for and where they are heading – the aim being to eliminate some of the guessing games about what they really mean or what their hidden agenda might be.

2. Create an open supportive climate

Investing time – the new leader’s scarcest resource – in individuals signals the boss’s commitment to them and starts to build up goodwill. It is that store of goodwill that will help the new leader ride out the initial mistakes and get the benefit of the doubt on ambiguous or painful decisions.

Developing a personal rapport with subordinates reassures them about reporting problems and asking for help. Why? Because they know that they can still be respected as individuals even if their performance falls short of their own and their boss’s expectations.

Making this person–performance distinction also contributes to decreasing subordinate anxiety and defensiveness associated with future feedback from the boss. Critical feedback becomes a negative comment on the subordinate’s performance at a given time and place and under given conditions, but not a commentary on the subordinate as a person.

3. Keep an open mind (and beware of labeling)

The urge to label is deep-seated, so advising leaders not to label would be unrealistic. But leaders can, and in fact must, become more conscious of this labeling process. In particular, bosses need to work hard to resist broad, abstract or generic performance labels, such as “stronger” and “weaker” performer, which are simplistic and therefore poor guides for action.

New leaders need to be especially wary of the performance labels handed out by their predecessors. Past underperformance can have many root causes, such as a lack of confidence, skills, understanding or effort. So new leaders need to keep an open mind about subordinates. This requires some effort, since our natural inclination is to process information in a way that supports our initial observations. To fight this confirming evidence bias, new leaders must override their “default” system. In particular, they need to give due consideration to situational factors when trying to understand behavior or outcomes, especially for supposedly weaker performers.

4. Intervene Early

To keep individual relationships on track, perceived problems need to be tackled as they emerge. Bosses often try to withhold negative feedback at the outset, assuming that it might spoil the development of a working relationship. But provided the boss remains open-minded about the causes of the problem, this need not be a disturbing experience. If a subordinate is doing something that concerns the new boss, that person needs to be told sooner rather than later. While it may not be pleasant, corrective feedback delivered early can be accepted as part of the normal adaptation process.

Delayed intervention only raises the threat and embarrassment attached to the issue. It gives the feedback a punitive edge and reduces the chances that the subordinate will react constructively to the feedback.

A simple habit is to discuss both the data and the interpretation with the person concerned. What prevents bosses from doing this is precisely the assumption that they know what is driving the outcome, be it lack of skill, judgment or effort.

When bosses make the effort to check, they often discover that they have misread the subordinate’s conduct or motives, as well as overlooked mitigating factors. The chance to validate the boss’s assumptions is another key to establishing goodwill with direct reports. It gives them confidence that they will be evaluated fairly.

The team can’t wait

Clearly, these recommendations require new bosses to spend more time and effort talking to their subordinates and getting to know them, as well as processing information and checking assumptions.

Some executives tell us they have more pressing concerns. But to set up productive relationships with all their subordinates, not just some of them, bosses need to devote energy up front, while they – and their subordinates – are still impressionable. Bad dynamics take root fast. Bosses who fail to invest early on can look forward to the prospect of spending steadily more on remedial action, trying to fix or end working relationships that become ever more difficult.

Executives also sometimes retort that processes like labeling and biased attributions are part of life and of “natural selection.” Subordinates who turn out to be poor fits will be eliminated, making way for people who are handpicked by the leader. This argument is not unreasonable. As described above, our research shows that bosses often contribute to subordinate underperformance, but we are certainly not arguing that every relationship is potentially perfect or that the subordinates in place are necessarily the right ones for the situation or the new boss. Removals are sometimes called for. Yet, these removals entail costs, in terms of lost competencies, experience and relationships within the organization. Replacements will need time to get up to speed, and hence, their impact will be delayed. Nor are they guaranteed to work out exactly as expected.

We are not arguing that leaders should invest indefinitely to make every relationship work. We are encouraging bosses to invest early, in order to increase the likelihood that the potential of the subordinate and the relationship will be maximized and that incompatibilities will be identified early, before they have had a chance to create too much damage. And we are drawing leaders’ attention to the fact that when they perform this assessment, they must remain mindful of their (human but nevertheless potentially dysfunctional) cognitive biases.

Breaking a negative dynamic once it has gathered momentum is more complicated. It requires both parties to set aside their mutual labels and biases, to look honestly at what each of them is doing that disturbs the other party, and to come up with a realistic remedy. This is a complex and sometimes painful process, with an uncertain outcome, which we explore in detail elsewhere.8 So, the dynamic is much harder to interrupt than it is to prevent and start on the right foot.

Questions to Ask

Your first week in your new role just passed. What have you accomplished so far? What do you have to do next? Think about a few questions:

• How did you introduce yourself to the team? Did you talk about your work style? Were you transparent? Were you curious? Do they understand your expectations and what you will be judging them on? Were you clear about the two or three critical dimensions on which you expect each of them to excel?
• How many of your direct reports have you spoken to face to face? What do you know of their strengths and weaknesses and what makes them tick? A good question for you, as boss, would be: “What do you hope for from me?” It also paves the way for you to be explicit about: “And now let me tell you what I hope for from you…”
• Are some labels starting to appear in your head? How will you make sure they don’t become self-fulfilling? Can you talk to people who havea different view of the individual to see what you may be missing?
• If someone has done something that concerns or irritates you, have you spoken to them about it yet?
• When giving feedback, did you start by asking, rather than telling? Did you first check that what you thought you saw or heard indeed happened and, if so, why it happened – before issuing warnings?
• Have you expressly invited your direct reports to help build the working relationship and let you know when your actions are not helpful for them?

1. Watkins, M. The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2003. Also, Ciampa, D. and M. Watkins Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2005.
2. Liden, R. C., S. J. Wayne and D. Stilwell. “A Longitudinal Study on the Early Development of Leader-Member Exchanges.” Journal of Applied Psychology, Vol. 78, Iss. 4, 1993: 662–674.
3. Manzoni, J.-F., and J.-L. Barsoux. The Set-Up-To-Fail Syndrome. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2007.
4. See respectively, Liden, R. and G. Graen. “Generalizability of the Vertical Dyad Linkage Model of Leadership.” Academy of Management Journal, Vol. 23, Iss. 3, 1980: 451-465; and Liden, R. C., S. J. Wayne and D. Stilwell (1993) “A Longitudinal Study on the Early Development of Leader-Member Exchanges.” Journal of Applied Psychology, Vol. 78, Iss. 4, 1993: 662–674.
5. Dansereau, F., G. Graen and W. J. Haga. “A Vertical Dyad Linkage Approach to Leadership within Formal Organizations: A Longitudinal Investigation of the Role Making Process.” Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 13, 1975: 46–78.
6. Cramton, C. D. “Finding Common Ground in Dispersed Collaboration.” Organizational Dynamics. Vol. 30, Iss. 4, 2002: 356– 367.
7. Barnett, C. and N. Tichy. “How New Leaders Learn to Take Charge.” Organizational Dynamics, Vol. 29, Iss. 1, 2000: 16–32.
8. See Chapter 8 “Cracking the Syndrome” (pages 161–195) in Manzoni, J.-F. and J.-L. Barsoux. The Set-Up-To-Fail Syndrome. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2007.

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Immer wird davon gesprochen, wie wichtig der Input der Benutzer für die Entwicklung einer neuen Applikationen war, aber wie oft steht der Endverbraucher tatsächlich im Mittelpunkt des Entwicklungsprozesses? User Centred Design macht es möglich! Aber aufgepasst: auch wenn mit dieser Methode entscheidende Vorteile errungen werden können, so gibt es auch einige Fehler, die unbedingt vermieden werden sollten.

Kundentreue und Zufriedenheit maximieren mit User Centred Design

Unser Dank an Fiona Murphy und Malachy Spollen von frontend.com für ihre Beiträge. Besuchen Sie ihre Website für mehr interessante Artikel zu den Themen „Usability“ und „Design“

Was ist User Centred Design?

User Centred Design (UCD) ist eine Entwicklungsmethodik für Benutzerinterfaces (oder Web-Applikationen) in der der Benutzer im Zentrum steht. Man könnte sogar von einer „Designphilosophie“ sprechen, so zentral ist es, zu wissen wer die Benutzer sind, was sie wollen und ob das projektierte System ihre Bedürfnisse auch wirklich erfüllt.

Das Schlüsselprinzip von UCD besteht darin, den verschiedenen Zielgruppen entsprechende Benutzer in den Entwicklungsprozess miteinzubeziehen. Um ein möglichst natürliches Verhalten und somit auch ein realistisches Feedback zu fördern, empfiehlt es sich aber, nach folgender Methodik vorzugehen:

1. Zielgruppendefinition: ein bewährter Weg ist die Schaffung von virtuellen Charakteren (Beschreibungen von typischen Benutzern mit Name, Charakter Verhaltensmuster, usw.). Dies hilft den Design- und Entwicklungsteams, die Bedürfnisse der Benutzer besser zu verstehen und erleichtert die Betrachtung der Applikation vom Standpunkt des Benutzers. Die Charakteren vereinfachen auch die spätere Auswahl eines repräsentativen Benutzerpanels um Feedback zu sammeln
2. Benutzeraufgabenanalyse: vertiefte Analyse der Ziele und Aufgaben der Benutzer. Mit welchen Werkzeugen arbeiten sie heute für dieselbe Aufgabe? Wie denken sie? Welche Probleme haben sie heute? Welche Alternativen gibt es? Welche Verbesserungen/Ergänzungen könnten gemacht werden? Usw. Diese Analyse sollte idealerweise mittels Feedbacksammlung bei reellen Benutzern oder Beobachtung derselben bei der Ausführung Ihrer Aufgaben gemacht werden, kann aber auch mittels Aufstellung einer Reihe von (auf die Definition der Zielgruppen basierenden) Hypothesen gemacht werden
3. Prototypentwicklung: Prototypen können von einfachen Skizzen auf Papier bis zu voll interaktiven Systemen mit dem echten „Look & Feel“ reichen. Das Ziel bei der Prototyperstellung ist einerseits, zu definieren wie das System vom Standpunkt des Benutzers aus funktionieren soll, andererseits Tests mit echten Benutzern zu erlauben. Der Entscheid über die Art des Prototyps (einfach oder komplex) ist eine Kostenfrage und hängt auch von der Art der Zielgruppen und der Applikation ab
4. Tests mit ECHTEN Benutzern: diese Phase ist ein wesentlicher Aspekt des UCD. Tests werden normalerweise mit relativ kleinen Benutzergruppen durchgeführt, typischerweise nicht mehr als 5 Personen pro Zielgruppe, da das Ziel nicht ist, herauszufinden wie viele Benutzer ein gewisses Problem haben, sondern möglichst viele Probleme und Lösungsansätze zu identifizieren.  5 Benutzer sollten normalerweise erlauben, ca. 80% aller Probleme zu identifizieren, weshalb es mehr Sinn macht, iterativ vorzugehen (Test, Analyse, Redesign, Test, usw.). Mit der Zeit sollten fast alle Probleme behandelt worden und das System zur Einführung bereit sein.
5. Beta Release: in gewissen Fällen kann eine Beta-Version des Systems einer begrenzten Anzahl Benutzer zu Evaluationszwecken zur Verfügung gestellt werden. In Abweichung zum Prototyp beinhaltet eine solche Beata-Applikation sämtliche Funktionalitäten des Endproduktes und erlaubt, Feedback von einer grösseren Anzahl Benutzer zu Fine-Tuning-Zwecken zu sammeln. Oft beinhalten Beta-Versionen Funktionalitäten zur automatischen Auswertung des Benutzerverhaltens und systematischen Problemidentifikation
6. Laufende Evaluation: nur selten wird eine Applikation eingeführt und nie mehr verbessert oder erweitert. Ein echter UCD-Prozess beinhaltet die fortlaufende Evaluation des Systems nach der Einführung. Das gesammelte Feedback kann dazu dienen, den Zufriedenheitsgrad der Benutzer zu evaluieren oder Benchmarking gegenüber Konkurrenzsystemen zu betreiben. Ein gut gebriefter Kundendienst kann auch dazu beitragen, wertvolle Informationen über die Leistung des Systems im Markt zu sammeln… Wichtig ist, Einblick über die aus Sicht des Benutzers nötigen Verbesserungen zu gewinnen.

Wichtige Hinweise zum Vorgehen

Für einen maximalen Nutzen bei der Anwendung von UCD, sollten folgende Hinweise beachtet werden:

• Freunde, Familie und vor allem Arbeitskollegen sind nicht repräsentative Benutzer
• Designer und Entwickler müssen die Bedürfnisse der Benutzer genau und vollständig verstehen und sollten deshalb von Anfang an im Team integriert sein
• Auch wenn es natürlich notwendig sein wird, während der Testphase mit den Benutzern zu kommunizieren, ist es wichtig, mehr zu beobachten und zuzuhören, als Anweisungen zu geben. Dies ermöglicht es, festzustellen wie sie sich im echten Leben verhalten und womit sie Schwierigkeiten haben
• Video- oder Tonaufnahmen von Testsitzungen sind ein gutes Mittel, um Verzerrungen und falsche Interpretationen zu vermeiden und die gewonnenen Erkenntnisse gegenüber dem Management und den Kollegen zu erläutern

Eine optimale Teamzusammensetzung beinhaltet Designer, Firmeninterne Spezialisten und externe Berater.

Was ist die Kosten/Nutzen Bilanz von UCD?

Auch wenn UCD normalerweise im Vergleich zu einem klassischen, auf firmeninternen Erkenntnissen und Hypothesen basierenden Vorgehen, ein etwas aufwändigerer und teurerer Prozess ist, so führt es normalerweise zu effizienteren und innovativeren Lösungen. Verbesserungen die normalerweise über mehrere Systemgenerationen implementiert würden, können oft in einem einzigen Entwicklungsschritt realisiert werden. Der Prozess funktioniert gut und ist relativ einfach anzuwenden, so lange man sich auf den rein „mechanischen“ Aspekt eines Prozesses konzentriert.

Der Einsatz von UCD kann aber auch eine grosse Herausforderung für ein Unternehmen darstellen; dies vor allem dann, wenn die Benutzer nicht auf die erwartete Weise reagieren oder auf die eine oder andere Art verdeutlichen, dass die vorgeschlagene Lösung nicht wirklich ihren Bedürfnissen entspricht. In solchen Situationen braucht es Objektivität, Offen- und Ehrlichkeit, detaillierte Analyse und auch eine gute Dosis gesunden Menschenverstand (Benutzer wissen leider nicht immer, was sie wirklich brauchen oder wollen), um das Maximum aus den gewonnenen Erkenntnissen herauszuholen!

Zusammengefasst kann man sagen, dass UCD wie viele andere nützliche Werkzeuge ist: es kann grossen Nutzen bringen wenn es konsequent eingesetzt wird.

Wenn Sie herausfinden möchten, welche Vorteile UCD Ihrer Firma bringen kann, dann zögern Sie nicht und kontaktieren Sie Grégoire Depeursinge

In den meisten Firmen ist alles, was mit Internet zu tun hat, die Sache eines kleinen, spezialisierten Teams. Diese Lösung genügt heute aber nicht mehr, weil e-Business zunehmend zum Träger der Innovation in der Firma und zu einem nicht mehr wegzudenkenden Teil aller Prozesse wird.

Die bewusste, formelle Entwicklung einer firmeneigenen Internet-Strategie unter Einbezug von Mitarbeitern aus allen Unternehmensbereichen wird zu innovativen, kundenorientierten Lösungen führen und Umsatz- und Produktivitätsgewinne generieren, die den Nutzen des alleinigen Internet-Umsatzes bei weitem übersteigen.

Der Einbezug der Mitarbeiter in den kreativen Prozess wird motivationsfördernd wirken und alle Kräfte in der Firma auf das gleiche Ziel konzentrieren.

Als Faustregel gilt: Neuentwicklungen sollten nur in Angriff genommen werden, wenn der interne Nutzen (Produktivität oder Umsatzsteigerung über den klassischen Verkauf) die Kosten übersteigt und der reine Internet-Umsatz als Zusatzgewinn, als “Bonus” gesehen werden kann.

Die e-Commerce Funktion kann die Rolle eines Katalysators zur Steigerung der Motivation, der Kreativität und der Produktivität jeder Firma darstellen.

e-Commerce Hype?

Neue Business-Models, sogenannte “Killer Applikationen”, revolutionäre Konzepte, Endverbraucher „Empowerment“… Jeden Tag werden uns im Zusammenhang mit dem World-wide-Web neue Schlagwörter an den Kopf geschmissen. Aber meistens stehen diese Konzepte im Zusammenhang mit Start-up Firmen, Nischenplayern oder globalen Firmen. Was ist mit e-Business für mittelgrosse, gut etablierte Betriebe? Worauf sollte die Geschäftsführung achten wenn sie sich überlegt, welche Rolle das Internet in ihrer Geschäftsstrategie spielen soll?

Die Grenzen des klassischen Lösungsansatzes

Die meisten Firmen sind auf dem Internet zu finden aber die wenigsten haben eine wirkliche Internet-Strategie.

Meistens wurde die Initiative, sich mit dem Internet auseinanderzusetzen, ursprünglich vom Marketing oder der Informatik ergriffen. Diese “Pioniere” sind anfänglich hoch motiviert und schaffen es oft, Kollegen und Vorgesetzte zu überzeugen, die für ihre Vorhaben nötigen Mittel zur Verfügung zu stellen. Aber sie tragen oft die Alleinverantwortung für die Umsetzung und können sich mittelfristig demotivieren, weil sie das Gefühl haben, dass andere Abteilungen sich nicht in das Projekt involvieren und die Verantwortung für einen gewissen Mangel an Erfolg ihnen ganz allein in die Schuhe geschoben wird. Zudem können sie es meistens nicht ganz vermeiden, durch die Interessen und Visionen der eigenen Abteilung beeinflusst zu sein und könnten unabsichtlich nicht alle Interessen der Firma berücksichtigen oder ihren Kollegen gar nicht genügend Zeit geben, um ihr Projekt zu verstehen und zu integrieren.

Typische Konsequenzen einer solchen Situation sind:

• Schwierigkeiten, um immer aktuelle Daten auf dem Internet zu publizieren
• Suboptimale Integration von e-Business Prozessen in die “klassischen” Abläufe. Das Internet-Team als Insel in der Firma
• Zusatzarbeiten machen die erreichten Produktivitätsgewinne zunichte (z.B. zwei Kataloge statt einer: einer für das Internet und ein gedruckter)
• Zu viele Funktionen und Möglichkeiten, die den Benutzer verwirren und ihn davon abhalten, die angebotenen Systeme zu nutzen
• Neue, oft noch mit Kinderkrankheiten behaftete Technologien welche zu Systemunterbrüchen führen können
• Hohe Kosten die schwer messbarem Nutzen gegenüberstehen
• Mitarbeiter, die e-Business al seine Bedrohung wahrnehmen und dagegen statt dafür arbeiten
• Usw.…

Welche Prozesse sollten bei der Erarbeitung der Internet-Strategie berücksichtigt werden?

Ursprünglich diente das Internet hauptsächlich als Informationskanal um Waren oder Dienstleistungen vorzustellen; heutzutage aber sind Web-Applikationen immer öfter Teil aller wesentlichen Unternehmensfunktionen:

• Marketing: Einweg-Kommunikation hat sich immer mehr in Richtung Interaktivität mit dem Kunden entwickelt, was das Internet nicht nur zu einer sehr wichtigen Informationsquelle bezüglich Kundenverhalten gemacht hat, sondern dem Unternehmen auch noch die Möglichkeit gibt, dem Konsumenten individuell auf seine Bedürfnisse abgestimmte Lösungen anzubieten (Mass-Customisation)
• Verkauf: ausgehend von der Kommunikation war der nächste logische Schritt das Angebot von Produkten und Dienstleistungen über das Netz, mit dem Ziel Umsatz und Produktivität zu steigern
• Logistik: den Kunden permanent über den Verbleib der von ihm bestellten Waren informiert zu halten und Rüstscheine direkt auf Basis von Internet-Bestellungen zu generieren ist zur Selbstverständlichkeit geworden
• Einkauf: EDI, Sourcing- und Angebotseingabeplattformen. Das Internet als Werkzeug um neue Lieferanten zu finden
• Human Resources: um breiter zu kommunizieren, Bewerbungen zu bearbeiten, eine Kandidatendatenbank aufzubauen, Mitarbeiter zu schulen
• Finanzen: den Kunden die Möglichkeit geben, auf ihr Konto zuzugreifen, um Online Bonitätsprüfungen zu machen, den Zahlungsverkehr zu bewältigen

Und:

• Partnerschaften: die eigene Dienstleistung dank Schnittstellen mit komplementären Anbietern ergänzen
• Interner Gebrauch: schnelleres Verbreiten von Informationen, bessere Verfügbarkeit der Verkaufsunterlagen, Online Verbindungen mit Lieferanten, für Verfügbarkeitsinformation und schnellere Abwicklung von dringenden Bestellungen, Zugriff auf den Arbeitsplatz von überall auf der Welt, usw.

Kreativität und Produktivität gleichzeitig mit dem e-Umsatz steigern

Der zunehmende Einsatz von Standard ERP-Systemen wie SAP hat die Möglichkeit, Konkurrenzvorteile durch bessere Informatik zu erreichen, stark reduziert. Eine weitere Folge war eine Vereinheitlichung der Prozesse welche in einem gewissen Masse die Kreativität eingehemmt hat, oder besser gesagt, in Richtung e-Commerce verdrängt hat. Im Internet sind noch nicht alle Applikationen standardisiert und es besteht nach wie vor die Möglichkeit durch eine gute e-Plattform wesentliche Konkurrenzvorteile zu gewinnen. Man kann beobachten, dass der klassische Innovationsprozess sich in vielen Firmen umgekehrt hat: statt den Mitarbeitern sind es neu die Kunden die zuerst den Zugriff auf neu entwickelte Benutzeroberflächen haben.

Wenn diese Kreativität sich nicht im Rahmen einer klar definierten Strategie ausdrückt, können die Resultate enttäuschend sein, weil Neuentwicklungen eventuell nicht den Unternehmenszielen entsprechen. Die bewusste, formelle Entwicklung einer firmeneigenen Internet-Strategie unter Einbezug von Mitarbeitern aus allen Unternehmensbereichen wird zu innovativen, kundenorientierten Lösungen führen und Umsatz- und Produktivitätsgewinne generieren, die den Nutzen des alleinigen Internet-Umsatzes bei weitem übersteigen. Gleichzeitig wird auch die Motivation der Mitarbeiter steigen, weil sie sich am kreativen Prozess beteiligen können und schliesslich wird dieses Prozedere auch noch bewirken, dass alle am selben Strick ziehen.

Diese Übung der Strategieentwicklung ist auch deswegen von grösster Wichtigkeit, weil e-Business sich langsam in alle Aspekte unseres tun mit einbringt und gewissermassen immer als neue, zusätzliche Option zur Verfügung steht. Aus diesem Grunde ist es wesentlich, dass sich alle Unternehmensbereiche an der Steuerung der e-Business Funktion beteiligen.

Neuentwicklungen mit internem Nutzen finanzieren

Viele Beispiele zeigen, dass die Finanzierung des Aufbaus von e-Business Plattformen nur in den wenigsten Fällen über die eigentlichen e-Umsätze finanziert werden kann. Es braucht immer mehr Zeit, als man denkt! Deshalb sollte jede für den Kunden bestimmte Funktionalität auch intern genutzt werden und nicht zwei Mal programmiert werden: schliesslich kann ein Ablauf der so gestaltet wurde, dass der Kunde ihn sofort verstehen und benutzen kann, nur effizient sein und sollte demzufolge auch intern von Nutzen sein! Als Faustregel gilt: Neuentwicklungen sollten nur in Angriff genommen werden, wenn der interne Nutzen (Produktivität oder Umsatzsteigerung über den klassischen Verkauf) die Kosten übersteigt und der reine Internet-Umsatz als Zusatzgewinn, als “Bonus” gesehen werden kann. Ein weiterer Effekt dieses gleichzeitigen internen und externen Gebrauch ist, dass Kunden und Mitarbeiter dieselbe Sprache sprechen werden.

Zusammenfassung

Jede Firma sollte eine Internet-Strategie haben und bei deren Entwicklung auf folgende Punkte achten:

• Berücksichtigung aller Abteilungen/Prozesse
• Prozess vor Technologie stellen
• Systeme für den externen Gebrauch mit internem Nutzen finanzieren
• Höchste Benutzerfreundlichkeit, einfache und effiziente Prozesse anvisieren
• e-Commerce Plattformen in bestehende in-House Systeme integrieren und intern und extern dieselben Benutzeroberflächen nutzen

Dies wird zu besseren Lösungen und verstärkter Motivation, sowie Umsatz- und Produktivitätssteigerungen führen.

Wenn Sie mit uns über die Entwicklung einer Internet-Strategie für IHRE Firma sprechen wollen, so kontaktieren Sie ganz einfach Herrn Grégoire Depeursing

Unverkäufliche Ware ist kein neues Problem: jede Einkaufsorganisation ist gezwungen sich auf Prognosen zu stützen. Und Prognosen sind eben nur was das Wort sagt: nämlich nicht die Wahrheit! Fehler, schlechte Prognosen, verlorene Verkäufe und plötzliche Änderungen im Markt welche den Produktlebenszyklus beeinflussen, haben unweigerlich die Bildung von obsoleten Beständen zur Folge. Viele Firmen besetzen grosse Lagerflächen mit unverkäuflichen Gütern (was sehr hohe Miet- Warenverschiebungs- und Verwaltungskosten generiert) oder sehen sich gezwungen Jahr für Jahr Millionenbeträge an Ware zu verschrotten.

Die üblichen Rezepte

Normalerweise versuchen Organisationen ihre obsoleten Bestände auf zwei Arten in den Griff zu bekommen: sie bilden finanzielle Reserven auf Basis einer klar festgelegten Kalkulation, die ein bis zwei Mal pro Jahr durchgeführt wird und sie verlangen von ihren Produktverantwortlichen, dass sie obsolete Bestände durch Rückschübe an die Lieferanten oder Ausverkaufsaktionen reduzieren. Typische Probleme welche aus dieser Art der Verwaltung entstehen sind folgende:

• Der Bestand an obsoleter Ware ändert sich unter dem Jahr nicht und man hat keine Vorwarnung wenn sich die Situation plötzlich ungünstig entwickelt. Im Prinzip erfährt man jedes Jahr entweder eine gute oder eine schlechte Überraschung wenn man die Kalkulation durchführt…
• Der Einkäufer ist sich nicht im Klaren, wie die Finanzen den Bestand an obsoleter Ware errechnen (oftmals kennt er nicht einmal den Gesamtbetrag) und weiss in den meisten Fällen auch nicht, welche Artikel genau betroffen sind. Auch in jenen Fällen wo eine Reserve pro Artikel gerechnet wird, ist es meistens alles oder nichts (d.h. die finanzielle Betrachtung ist so, dass ein Artikel entweder gar nichts wert ist, oder zum vollen Einstandspreis bewertet wird)
• Wenn die obsoleten Artikel schliesslich identifiziert wurden (oft mit anderen Methoden als denjenigen, die die Finanzabteilung gebraucht), muss der Einkäufer noch die Erlaubnis einholen, die Ware mit Verlust an den Lieferanten zurückzuschieben, zu verkaufen, oder zu entsorgen, bevor er effektiv handeln kann
• Die Verwaltung von obsoleten Beständen ist kein standardisiertes Verfahren und muss immer wieder in den Vordergrund gebracht werden, damit sie nicht gänzlich entfällt
• Das Bewirtschaftungssystem erlaubt kein proaktives Handeln (der Einkäufer darf nicht mit Verlust “verkaufen” und weiss auch nicht, auf welchen Artikeln Handlungsbedarf besteht)

Was kann man ändern?

Es gibt einige einfache Grundsätze, deren Anwendung es erlaubt, obsolete Bestände zu reduzieren:

• Die Bewertungsmodelle der Finanzen und des Einkaufs müssen aufeinander abgestimmt sein, so dass der Einkauf weiss, zu welchem Wert ein Artikel in den Büchern steht und in die Lage versetzt wird, in Anlehnung an klare Regeln zu arbeiten
• Das Bewirtschaftungssystem muss proaktiv sein, d.h. signalisieren, wenn ein Artikel in Gefahr kommt, sich zu unverkäuflicher Ware zu entwickeln und die finanziellen Reserven auf besagtem Artikel progressiv aufbauen
• Es müssen Statistiken bestehen, die es erlauben, die Entwicklung der obsoleten Bestände genau zu verfolgen und diese Information auch innerhalb des Unternehmens zu einer wichtigen Kennzahl zu machen
• Die Kontrolle der obsoleten Bestände sollte Bestandteil des Tagesgeschäftes sein und in die Zielsetzungen jedes Produktverantwortlichen aufgenommen werden. Sie sollte auch lohnwirksam sein

Hindernisse bei der Implementierung

Typische Hindernisse bei der Implementierung von solchen Abläufen sind folgende:

• Da das in der Finanz gültige Inventarbewertungsmodell geändert werden muss, bedarf es der Zustimmung der Revisionsstelle (eine Lösung ist, ein neues Modell zu kreieren, dass den selben Totalbetrag an Reserven kalkuliert und nachher, von einem System aufs andere zu kippen)
• “Kulturelle” Wiederstände im Einkauf können abgebaut werden, indem man sauber kommuniziert, als Management geschlossen auftritt und das Standard-Reporting im Sinne der neuen Abläufe ändert

Bitte kontaktieren Sie Grégoire Depeursinge, um mehr darüber zu erfahren, wie wir Sie bei der Optimierung Ihrer Lagerbestände unterstützen können.

The selection of key executives is an important challenge for every company. Jean Frey, General Manager of Kurt Schindler AG Bern and Zurich and of AIMS International Switzerland Ltd. tells us about the relationship between business consulting and executive search, the advantages of having an international as well as a local network and of what he thinks will be the most important challenge facing today’s small and medium sized companies.

Your company is active in both Executive Search and Business Consulting. In what sense is this an advantage for your customers? Is there any relationship between the two fields?

Jean Frey : The knowledge we gain from a Business Consulting mandate gives us a better understanding of the inner workings of a company. Competencies, responsibilities and selection criteria are no longer just words in a job description but are enhanced by our knowledge of functions and processes within the company.This enables us to “visualise” the candidate in his new environment and to better counsel our customer.

Recruiting a key executive is always of strategic importance for a company. In what case should one use an external partner for the search and selection process?

Very often, the company has already tried to find the new executive using traditional methods. The reason for the lack of success is often a question of small details, lack of time or insufficiently clear profile definition. For senior executives, the Executive Search company has often a better chance of identifying the right candidate because it has the necessary expertise, resources and tools. There are also some companies who systematically use external recruiters. The best employees of the competition will rather answer a “neutral” advertisement than write directly to the company. It is also easier for us to contact employees of one’s customers, suppliers or competitors directly without provoking negative reactions.

What means do you have to check the fit of candidate and position? Which are the aspects you think most important and what differentiates you from your competition?

I think most Executive Search companies deliver a good service, but each has its own approach. At Kurt Schindler, each consultant has his own sensibility and expresses it within the framework of our in-house methodology. We try to create an image of the candidate that goes farther than measurable and verifiable facts and includes more subtle aspects such as emotional intelligence and social competence. To do this, we can also use a variety of evaluation tools ranging from standardised tests to full assessments. Our strength is that all our consultants come from line functions and thus have extensive business knowledge as well as expertise in HR. Also that we are able to deliver our services in many different languages, an ability is of considerable importance in a country as internationally oriented as Switzerland. This international aspect of our activities is further enhanced by our participation in AIMS International, the world’s largest Executive Search network, founded 1992 and with partners in over 50 countries. As a founding member of AIMS International, Kurt Schindler has been able to participate extensively in the network’s development from the beginning. Finally, our 4 national branches enable us to give good coverage also in Switzerland.

With globalisation, international business relationships tend to become more and more important. Which are the main challenges one faces when having international contacts?

Switzerland has its own particular culture. We used to think that we were better than others at dealing with different cultures, but this is only partly true. When one works with a global or transnational company, one is confronted with a wide variety of different cultures, which means our consultants have to be specially flexible and have good analytical skills. Thanks to our network, we are able to use local teams, be it in China, the UK or Hungary, but teams who share the values and methodology of all AIMS partners and are thus able to deliver superior quality.

What do you think is the most important challenge small and medium companies will face in the near future? How can you help them?

The biggest challenge is globalisation. More and more companies open branches in other countries and would like to use a Swiss recruiter with local contacts for their executive searches, like for example, when seeking a plant manger in Hungary. In such a case, the local AIMS partner will initiate the search and report to the Swiss consultant in charge. These local contacts are of crucial importance: thanks to the AIMS network, Kurt Schindler can count on reliable partners everywhere in the world, people we know personally from our many international meetings and learning sessions. All this allows us to act quickly and efficiently, but in a personalised way and finally, to find the required executives within the given time frame.

Article published in « LEADERWirtschaft » – September 2007 – Interview Selina Backes, translation by Grégoire Depeursinge

If you would like more information, don’t hesitate to contact one of our consultants

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